1. Понятие и виды управления. Объект и субъект управления.
Управление – это процесс воздействия на любую
систему, подержании в форме или преобразование её в зависимости от
целей в рамках закона.
Управленческий аппарат – это субъект управления.
Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную
организацию, задачи, для которых создана данная организация и существует и
управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал
организации для решения стоящих перед ней задач.
Существует большое число видов управления: управление в неживой природе;
государственное и общественное управление; управление социально-экономическими
системами или организациями.
2. Понятие
менеджмента. Цели и задачи менеджмента.
В менеджменте как
процессе выделим такие наиболее существенные грани:
-менеджмент – это
выполнение специфических видов деятельности, называемых управленческими
функциями (планирование, организация, мотивация, координация
(регулирование), контроль);
-менеджмент – процесс
принятия и реализации управленческих решений;
-менеджмент – процесс
переработки и выработки информации и процесс коммуникаций (консолидации), соединяющий воедино
все составляющие системы управления.
Основная цель менеджмента –
обеспечение гармонии в развитии организации, т.е. согласованного и
эффективного функционирования всех внутренних
и внешних элементов организации. Более широко можно сказать, что
цель менеджмента это:
- рациональная организация
производственного процесса;
- обеспечение прибыльности (доходности)
фирмы;
- постоянное преодоление
рисков и адаптация к изменениям внешней
среды;
- совершенствование управления
производством;
- эффективное использование
кадрового потенциала.
3. Сущность
менеджмента и основные этапы развития.
Древний период с 7-9 века до 18века. Появился на ближнем
востоке произошел переход от
присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой
форме получения продуктов – их производству (производящая экономика). Переход к
производящей экономике стал точкой отсчета и зарождения менеджмента, вехой в
накоплении людьми определенных знаний в области управления.
Индустриальный период
(1776–1890 гг.). Система знаний по истории менеджмента зародилась
во времена промышленной революции XIX в., характеризующейся заменой ручного
труда фабричной системой производства.
Период систематизации
(1856–1960 гг.). Наука об управлении находится в постоянном
движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и
совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их
взгляды. С течением времени менеджеры изменили ориентиры от потребностей своей
конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении.
4. Школы
управления
Школа научного управления.
Сформировалась в 1885-1920 годы на базе работ Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет,
Г. Гант, Г. Форд, Г. Эммереон.
1. Научное исследование каждого вида трудовой деятельностью
2. Отбор, тренировка
3. Сотрудничество администрации с рабочими
4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.
Принципы Г. Форда:
1) Главный ориентир – забота о потребителе.
2) Формирование оптимальной производственной системы.
3) Учёт социального аспекта производства, стимулирование и мотивирование
рабочих, внедрение принципов дифференцированной оплаты.
2. Административная школа управления.
Связывают с именем А. Файоля (1841-1925). Целью данной школы были принципы
управления, с которой организация достигнет успеха. Принципы школы: Разделение
труда; власть и ответственность; единоначалие; единство руководства; подчинение
частных интересов общим; вознаграждение; централизация; столярная цепь
(иерархия); все на своём месте; справедливость; стабильность рабочего места для
персонала; инициатива; корпоративный дух.
3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
Появилась в 30-е годы 20 века. Представители: Э. Мэйо; Д. МакГрегор; М.
Фоллет; А Маслоу и др. Основан на психологии и социологии благодаря
инструментам этих наук достигалась увеличение эффективности труда
рабочих.
4. Школа управления или количественный подход.
1950-е – наше время. Основан на решении проблем группой специалистов
по математике, статистике, инженерные науки внесли существенный вклад в теорию
управления. Количественные методы (исследование операций и моделей) были
использованы в управлении после второй мировой войны.
5. Менеджмент
в России и за рубежом.
· Опыт
менеджмента в Японии
Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее
достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на
групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной
ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих
решений и несут равную ответственность за их реализацию.
· Опыт
менеджмента в США
Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда
отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть_ американской
модели менеджмента можно выразить одним словом — 1;шдивидуализм
· Главные
цели менеджмента в Германии:
Получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов.
Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:
обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
постоянно развивать производство за счет инвестиций;
активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
решать экологические проблемы;
осуществлять подготовку и обучение кадров.
· Россия
В России менеджмент появился недавно, так как основой экономики СССР была
плановая экономика развитие менеджмента. У
советского работника преобладала привычка все блага (квартира, премия и др.)
получать от начальника — благодетеля, а не зарабатывать. ^Работник был
консервативен, он не желал, как правило, воспринимать любые инновации,
требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных
условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную,
рутинную работу с гарантированным заработком.
6. Роль менеджмента в преодолении кризисных явлений в
экономике.
Главное в антикризисном
управлении -
обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный
стабильный характер. Основная роль в
антикризисном управлении отводится финансовому менеджменту.
Суть антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция
на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно
разработанных альтернативных вариантов управленческих решений,
предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации. В основе
антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных
нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия. Антикризисное
управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации,
в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие
управленческие и финансовые механизмы, которые помогли бы выбраться из
трудностей с наименьшими потерями.
7. Антикризисное
управление
Целью антикризисного управления является
разработка и реализация мер, направленных напредотвращение негативных явлений,
приводящие к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой
устойчивости и прочного положения на рынке в соответствии с
изменяющимися условиями внешней среды.
Суть антикризисного
управления выражается в следующих положениях:
а) кризисы можно предвидеть,
ожидать и вызывать;
б) кризисы в
определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
в) к кризисам можно и
необходимо готовиться;
г) кризисы можно смягчать;
д) управление в
условиях кризиса требует особых подходов, специальных
знаний, опыта и искусства;
е) кризисные процессы
могут быть до определенного предела управляемыми;
ж) управление
процессами выхода из кризиса способно ускорять эти
процессы иминимизировать их последствия.
Антикризисное управление
предполагает реструктуризацию производственной, управленческой
и финансовой сферы предприятия, представляет собой комплексное
управлениепредприятием, включающее планирование, организацию,
мотивацию и контроль.
8. Цели
и задачи управления и их разновидности. Дерево целей.
Под целью в управление обычно понимают желаемый результат деятельности,
который следует достичь.
Целью менеджмента является достижение высокой прибыльности, конкурентоспособностиорганизации
или иных целей путем рациональной организации
производственного процесса иразвития материально-технической базы организации.
Задача – это некоторая совокупность вопросов подлежащих решению,
а также условийнеобходимых для этого решения.
Классификация целей: по уровню
(народнохозяйственные, отраслевые, территориальные, организационные и т.д.), по
сроку действия (перспективные, текущие); по охвату проблемы и масштабу действия
(стратегические, тактические).
Задачи управления подразделяются на три типа: работа с людьми,
с предметами и информацией.
Дерево целей и задач.
1- главная цель (корневая);
2 - подцели или цели
уровня 1 (средства по отношению к главной цели);
3 - цели уровня 2 или задачи
управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1;
4 - данные, показатели,
необходимые для решения задач.
9. Миссия,
цели, их сходство и отличие.
цели — результаты, которых предполагает достичь организация в
определенный срок.Ориентированы на внутреннею среду организации
для улучшения использования её ресурсов. Количественно измеримы.
миссия (идеалы) — результаты, которые устремлены
в будущее, но не имеют временных определений и не
зависят от текущего состояния. Ориентированы на внешнюю среду –
на потребителей, общества, регионы. Качественные характеристики.
Чётких границ между этими двумя уровнями чаще всего провести нельзя, но в
целом можно обозначить, что миссия предусматривает стремление
работать в определенном направлении, цели — достижение каких-то конкретных
результатов. Соответственно распределяются и уровни принятия решений среди
менеджеров среднего и высшего звена.
10. Функции
менеджмента.
Функции управления – это относительно обособленные самостоятельные,
специализированные виды управленческой деятельности, необходимые
для реализации целей управления.
Общие функции отражают содержание процесса управления, его стадии:
1. Планирования
2. Организация
3. Мотивация
4. Регулирование
5. Контроль
По
характеру работ функции управления можно разделить на: административные, технические,
производственные, экономические и хозяйственные. К административным относятся функции общего
руководства. К техническим
(технологическим) функциям относятся технологическая и техническая подготовка
производства, контроль качества продукции, охрана труда и техника безопасности
и т.д. К производственным - оперативное управление. К экономическим -
технико-экономическое планирование, организация труда и заработной платы,
бухгалтерского учета, управления финансами и др. К хозяйственным относятся
функции материально-технического снабжения, общее делопроизводство и
хозяйственное обслуживание.
11. Планирование
как функция управления
Планирование – это вид управленческой деятельности связанный с составлением
и разработкой планов организации, и её подразделений. Планы содержат перечень
того. Что должно быть сделано. Определяют последовательность,
ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения
поставленных целей.
Планирование включает:
1. Анализ ситуаций
и факторов внешней и внутренней среды;
2. Установление целей
и задач;
3. Разработку стратегий
программ и планов для достижения цели;
4. Определение
необходимых ресурсов и распределение по целям и
задачам;
5. Определение ответственных за
выполнение и реализацию планов.
12. Организация
как функция управления
Организация – это вид управленческой деятельности связанный с
непосредственным ведением управления на предприятии.
Задачи:
1. Делегирование полномочий
подчиненным
2. Формирование
организационной структуры
3. Текущая
организация производственного и других процессов
4. Организация выполнения
принятых решений
5. Преобразование или реорганизация
предприятия
13. Координация
как функция управления
Координация - это функция процесса управления, обеспечивающая
егобесперебойность и непрерывность. Главная задача координации-
достижениесогласованности в работе всех звеньев организации
путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для
выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные
источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так
и результаты обсуждения возникающих на совещаниях,
собраниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи,
помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в
организации.
14. Контроль
как функция управления
Контроль - это
управленческая функция, задачей которой является качественная и
количественная оценка и учет результатов работы
организации. В ней выделяют два основных направления:
- контроль за выполнением
работ, намеченных планом;
- меры по коррекции всех
значительных отклонений от плана.
Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех
сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль
выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится
корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.
15. Мотивация
как функция управления
Мотивация - это функция,
имеющая целью активизировать людей, работающих в
организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей,
поставленных планах.
Процесс мотивации включает:
- установление или оценка
(понимание) неудовлетворенных потребностей;
- формулировка целей, направленных на
удовлетворение потребностей;
- определение действий, необходимых для
удовлетворения потребностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное
стимулирование, обогащение самого содержания труда и создания условий
для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
16. Основные
виды управления и особенности различных видов систем управления.
Управление можно разделить на два вида:
§ стихийный: воздействие происходит в
результате взаимодействия субъектов (синергетическое
управление);
Синергетика (теория сложных систем) — научное
направление, изучающее законысамоорганизации систем различной
природы.
§ сознательный: планомерное воздействия
субъекта (иерархическое управление).
Иерархическое управление – это подчинение субъекта объекту. При иерархическом управлении цель функционирования
системы задается её надсистемой.
17. Понятия
и свойства системы управления. Классификация системы.
Система— множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство.
Синергичность — максимальный эффект деятельности системы достигается только в случае максимальной эффективности совместного функционирования её элементов для достижения общей цели.
Эмерджентность — появление у системы свойств, не присущих элементам системы; принципиальная несводимость свойства системы к сумме свойств составляющих её компонентов (неаддитивность).
Целенаправленность — наличие у системы цели (целей) и приоритет целей системы перед целями её элементов.
Коммуникативность — существование сложной системы коммуникаций со средой в виде иерархии.
Адаптивность — стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды.
Надёжность — способность системы сохранять свой уровень качества функционирования при установленных условиях за установленный период времени.
Обособленность — свойство, определяющее наличие границ с окружающей средой.
Классификация:
1) природа
элементов: физические и абстрактные,
2) происхождение:
естественные и искусственные,
3) в зависимости от
типа входящих в них элементов: машинные,
человеко – машинные, социальные,
4) в зависимости от
степени связи с внешней средой: открытые и закрытые,
5) в зависимости от устойчивости
внешней среды: равновесные, слабо равновесные и неравновесные,
6) в зависимости от количества
целей: одноцелевые и многоцелевые
7) устойчивые и
неустойчивые.
18. Организация как система и структура.
Системы имеют иерархию (ступенчатую) структуру.
Использование иерархического принципа при построении системы позволяет до
известной степени упрощать систему, успешно преодолевать информационные
барьеры, возникающие при осуществлении управляющего воздействия. Иерархическая
система имеет многоуровневую структуру в функциональном,
организационном или каком-либо ином плане.
Структура – это совокупность служб и отдельных
работников управления, определенный порядок их соподчиненности и
взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, штатном расписании,
положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.
19. Классификация организации
1) На
основании критерия формализации выделяются:
- формальные организации, имеющие четко
поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу
входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и
органы;
- неформальные
организации, работающие без четко определенных целей, правил и
структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений
между людьми.
2)
По формам собственности они
могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
3)
По отношению к прибыли
организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие.
Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей
деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль
между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность,
когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую
этим целям.
4) По
размерам организации группируются на крупные, средние и малые. (критерии число занятых,
объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов.)
5) По
участию в различных секторах производства
-
отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают
организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной
промышленности и т.д.;
-
отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и
предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроение,
металлообработки, автомобилестроение и т.д.;
-
отрасли третичного цикла, предприятия и организации, которые оказывают
услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух
секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, розничная
торговля и др.;
- к четвертому
сектору относят все организации, которые занимаются информационными технологиями.
20. Организационно-правовые
формы в РФ и тенденции их изменения.
Классификация организации ОПФ хозяйствующих субъектов, являющихся
юридическими лицами-коммерческими организациями
§ Товарищества
§ Общества
§ Унитарные предприятия,
основанные на праве хозяйственного ведения
§ Унитарные
предприятия, основанные на праве оперативного управления
§ Прочие
ОПФ
хозяйствующих субъектов, являющихся юридическими лицами-некоммерческими
организациями
§ Органы
общественной самодеятельности
§ Общины коренных малочисленных народов
§ Ассоциации крестьянских
(фермерских) хозяйств
ОПФ
хозяйствующих субъектов без прав юридического лица
21. Типы
организаций и виды их организационных структур
Основные
типы структур управления:
1.
По ступеням. выделяют 2,3
и более ступенчатые и комбинированные. Целесообразно строить 2-х ступенчатую и
стему. В крупных организациях необходимо
разделять по звеньям.
2.
Классификация
отражающая особенности построения и
принципы управления производства.
Отделенческая.( территориально - производственная), Цеховая( отраслевая), Кооперативная ( бригадная) , и
комбинированная( комбинирует в себе
нескольких предыдущих разновидностей).
3.
Классификация структур
управления по характеру взаимодействовали с внешней средой. Классификация
структур управления типов с внешней
средой.
Механистический
или бюрократический. четкие и строгие правила и права, объективная
система вознаграждения, формальные отношения. Иерархия.
Гибкий
или органический амбициозная ответственность, уровни управления
размыты, субъективная система вознаграждения, неформальные отношения.
Линейная
структура.- это структура построена на принципе иерархии
Функциональная структура. - это структуре, которая основанная на принципе
полного распорядительства на выполнение указаний.
Линейно функциональная
структура.
·
Это структура в которой
должностные позиции группируются в звенья.
Линейно штабная.
·
Это структура в которой в
помощь руководителю создается штаб ( аналитический отдел), задачи которого получение информации о внешней среды, контроль, подготовка решений .
Дивизиональная.
·
клиентская
·
продуктовая
·
Региональная
Автономия дивизионов от высшего звена.
Проектная.
Структура
во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта, в
заданный срок и в пределах выделенной сметы.
Матричная
Создается команда лучших специалистов. Руководителю
полностью подчинены руководители проектной организации.
Бригадная
Основой этой
структуры управления является организация работ по рабочим группам.
22. Управление
организацией, ее основные элементы и их характеристика.
Жизнедеятельность организации состоит из
трех основополагающих процессов:
1. Получение
«сырья» из внешнего окружения;
2. Изготовление
«продукта»;
3. Передача
«продукта» во внешнюю среду.
Ключевая роль в поддержании баланса
между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на
осуществление этих процессов, принадлежит опять – таки управлению.
Как видно, она включает в
себя все основные подходы к управлению: научность (законы),
системность, процессность, использование ЭВМ и мотивацию работников,
ситуационность при выработке и реализации управленческих решений, а также основные
элементы типов управления: учет технологии производства конечного
продукта, выделение функций управления, построение структуры организации,
определение стратегии и целей управления, учет особенностей внешней среды.
Таким образом, современное управление производством представляет собой очень
сложную систему взаимосвязей различных элементов. Чаще всего управление
рассматривают как науку, искусство, систему, процесс и практику.
23. Внешняя
и внутренняя среда организации.
Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных,
которые находятся за пределами предприятия. Это, прежде всего, все те
организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых
им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты,
профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей,
правительственные органы и др..
Кроме того, существуют как бы
второй ряд переменных внешней среды – социальные факторы и условия,
которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность
организации, предопределяют деятельность организации, предопределяют
стратегически важные решения, принимаемые ее руководством. Важнейшая роль здесь
принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально- культурным,
технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным.
Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций.
Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием
переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований
(производства продукции, услуг). Это прежде всего персонал организации, так же
его руководство которые непосредственно влияют на оранизацию.
24. Жизненный
цикл организации
В теории и практике менеджмента принято понятие жизненного цикла организации,
как совокупности последовательных этапов в качестве и
состояния организации, характеризуемых предсказуемыми периодами в течение
времени.
– рождение организации. Для нее характерны:
определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства
(руководство одним лицом); основная задача – выход на рынок; организация труда
– стремление к максимальному увеличению прибыли.
– детство и юность. Отличительные особенности:
главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет
жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват своей части рынка;
организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.
– зрелость. Главная цель –
систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;
эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное
руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка,
учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация,
премии за индивидуальный результат.
– старение организации. По сути это высшая ступень
ее зрелости. Главная цель в развитии организации – сохранить достигнутые
результаты (остаться на «завоеванных» позициях); в области руководства эффект
достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить
стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
– возрождение организации. Главная цель на этой фазе
развития состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост – за счет
коллективизма; главная задача – омолаживание; в области организации труда –
введение НОТ, коллективное премирование.
25. Процесс
управления и его фазы
Процесс управления – это совокупность непрерывных последовательных
действий поформированию и использованию ресурсов организации
для достижения ею своих целей.
Фаза учета. Чтобы вывести предприятие на плановую траекторию нужно регулировать его
деятельность. Для этого нужно собрать данные о работе предприятия. Сбором
данных для формирования отчетности занимается фаза учета. Учет
использования ресурсов, финансирования, исполнения и тд.
Фаза анализа. На основе учтенных данных формируются выводы о различных сторонах
работы предприятия. Виды анализа:
- анализ выполнения планов (бюджетных и
производственных);
- анализ сравнения с др подобными предприятиями;
- анализ работы предприятия в сравнении с др периодами времени;
- анализ влияния различных факторов на деятельность
предприятия;
Фаза регулирования состоит в выработке и реализации решений
с целью достижения предприятием плановых показателей. Основные типы решений на
предприятии:
Организационные решения, решения по планированию, оперативно-управленческие
решения.
26. Управленческие
решения и их классификация.
Управленческое решение представляет собой выбор
способа действий характерного для достижения поставленных целей.
Принятие решения это сознательный выбор из имеющихсявариантов или альтернатив,
направления действий сокращающих разрыв между настоящим и будущим состоянием
организации.
Классификация управленческих решений.
Необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке,
реализации и оценке, что позволяет повысить эффективность и качество решения:
1. По
субъекту управления выделяют решения государственных,
хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций.
2. По
функциональному назначению выделяют планирующие, организующие,
мотивирующие, контролирующие, информационные решения.
3. По
степени влияния на будущее организации выделяют
стратегические и тактические решения.
4. По
степени обязательности исполнения подразделяются на
директивные, рекомендательные и ориентирующие.
5. По
степени повторяемости: традиционные и оригинальные.
6. По
предопределенности: программированные и напрограммированные.
7. По
сфере реализации: м.б. связаны с производством, сбытом,
научными исследованиями.
8. По содержанию:
экономические, технические, социальные.
9. В
зависимости от способа выработки: интуитивные, рациональные,
основанные на суждениях.
27. Методы, стадии и этапы принятия
управленческих решений
Процесс принятия решений – это циклическая
последовательность действий субъекта управления, направленных на
разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,
генерации альтернатив, принятии решения и организации его
выполнения.
Состав и
последовательность этапов процесса принятия:
1.
Анализ ситуации
2. Идентификация
проблемы
3. Определение
приоритетов выбора
4. Разработка
альтернатив
5. Выбор
наилучшей альтернативы
6. Согласование
решений
7. Управление
организацией
8. Контроль
и оценка результатов
Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ
РЕШЕНИЯ
Восприятие и признание проблемы
Интерпретация и формулирование проблемы
Определение критериев успешного решения
Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернатив
Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
Организация выполнения решения
Анализ и контроль выполнения решения
Обратная связь и корректировка
28. Эффективность принятия управленческих
решений
Эффективность управленческих решений
зависит не только от их качества, но и от организации
выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до
исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж,
стимулирование, а также внесение необходимых корректив по мере изменения
условий работы предприятия.
Другим требованием является экономичность:
эффект, полученный при реализации принятого решения, должен перекрывать
связанные с ним затраты.
Успех в решении проблем обусловлен
влиянием трёх групп факторов: организационных, материальных и личных.
В ходе выполнения решения важнейшее значение имеет проверка его исполнения,
т.е. контроль.
29. Коммуникационный менеджмент.
Коммуникационный процесс –
последовательность взаимосвязанных этапов, необходимых для осуществления информационного
обмена.
Основная цель коммуникации – обеспечить взаимопонимание людей,
участвующих в информационном обмене. Однако сам факт обмена информацией еще не
гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение
оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации –
неэффективными.
Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных
элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.
Преграды
в коммуникациях предприятия
Такими
преградами довольно часто являются психологические различия в восприятии.
Невербальные преграды возникают из-за
большой роли в прямой беседе невербальных факторов коммуникации – мимики, темпа
речи, жестикуляции, интонации.
Коммуникационная
сеть
– это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе
индивидов с помощью информационных потоков.
Основные типы коммуникационных сетей
Последовательная Веерная Круговая
сеть сеть сеть
30. Управление персоналом.
Термин «Персонал» объединяет составные
части трудового коллектива предприятия. К персоналу относим
всех работников и трудовой коллектив, выполняющих производственные и
управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с
использованием средств труда.
Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве,
преобладающейдолей физического труда. Они обеспечивают выпуск
продукции, ее обмен, сбыт,, и сервисное обслуживание.
Результатом труда производственного персонала являются продукция в
вещественной форме.
Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в
процессе управления производством, преобладающей долей умственного
труда. Основным результатом их труд деятельности является изучение
проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и ее
формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем
наиболее эффективного варианта - реализация и контроль
решений.
Система работы с персоналом –совокупность принципов и методов
управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Состоит из 6 подсистем:
1. Кадровая политика.
Определяет генеральную линию и принципиально к установке в работе с
персонал на длительное время.
- стиль руководства
-философия организации
-правила трудового распорядка
-коллективный договор
2. Подбор персонала. Заключается в формировании резерва
кадров на замещение вакантных рабочих мест.
- расчет потребности в кадрах
-модели рабочих мест, должностей
-профессиональный подбор кадров
-собеседование
-формирование резерва кадров.
3. Оценка персонала осуществляется для определения в
соответствии работника вакантной или занимаемой должности. При замещении
вакантной должности важно установить потенциал работника.
-методы оценки персонала
-оценка потенциала
-оценка индивидуального вклада
-аттестация кадров.
4. Расстановка персонала. Должна обеспечивать
постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала
индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, срока занятия рабочих
мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.
-типовые модели карьеры
-планирование служебной карьеры
-движение кадров
-условия и ОТ
5. Адаптация персонала. Это процесс приспособления коллектива
к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды организации, а отдельных
индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.
-испытательный срок
-адаптация молодых специалистов
- наставничество и консультирование
-развитие человеческих ресурсов.
6. Обучение персонала. Предназначена для обеспечения
соответствия профессиональных знаний и умений работников к современному уровню
производства.
-профессиональная подготовка
-повышение квалификации
-переподготовка кадров
-послевузовское дополнительное образование.
31. Методы управления.
По способу воздействия на коллективы и отдельных работников в целях
осуществления координации их деятельности в процессе функционирования
организации. Наука и практика выработали 3 группы методов управления
персоналом:
1. Административные
2. Экономические
3. Социально
психологические.
Административные
1. Установление
гос. Заказов.
2. Формирование
структуры органов управления
3. Утверждение
административных норм и нормативов
4. Инструктирование
5. Издание
норм
6. Отбор,
подбор и расстановка кадров.
7. Разработка
положений, должностных инструкций
контактов организации
8. Утверждение
методик и рекомендаций
9. Разработка
другой регламентирующей документации
10. Установление
административных санкций и поощрений
Экономические
1. Технико
экономические анализы
2. Технико
экономическое обоснование
3. Экономическое
стимулирование
4. Мотивация
трудовой деятельности
5. Оплата
труда
6. Ценообразование
7. Кредитование
8. Участие
в прибылях и капитале
9. Участие
в собственности
10. Налогообложение
11. Страхование
12. Установление материальных
санкций и поощрений
Социально психологические
1. Социально
экономическое планирование
2. Создание
творческой атмосферы
3. Участие
работников в управление
4. Социальное
и моральное стимулирование
5. Удовлетворение
культурных и духовных ценностей
6. Формирование
коллективов групп. Создание нормального психологического климата
7. Установление
социальных норм поведения
8. Развитие
у работников инициативы и ответственности
9. Установление
моральных санкций и поощерений
32. Стратегический менеджмент.
Стратегическое управление —
управление, при котором центр внимания руководства переносится
на внешнее окружение организации, с тем, чтобы
соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем
изменения, отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегический менеджмент —
область науки и практики управления, предназначением которого является
обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.
Сущность стратегического менеджмента заключается в
ответе на три важных вопроса:
1) в каком положении находится предприятие в
настоящее время?
2) В каком положении оно хотело бы находиться через
3, 5, 10 лет?
3) Каким
способом достигнуть желаемого положения?
Главным вопросом становится: «Что необходимо сделать
фирме в настоящем, чтобы обеспечить ожидаемое будущее?»
33. Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и
основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате
которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в
виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе
непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.
Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в
настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение
и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании
как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.
Управления по целям (УПЦ).
Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации,
подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля
достигнутых результатов. Первый этап – постановка целей. Второй этап –
разработка планов действий. Третий этап
– наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их
корректировка. Четвертый этап – оценка
результатов деятельности, их соответствия поставленной цели
34. Базовые эталонные стратегии.
Существует пять групп эталонных
стратегий развития бизнеса.
Первую группу составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда
попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не
затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям. Что касается
рынка, то фирма ведет поиск улучшения положения на существующем рынке либо
перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются:
- стратегия усиления позиции на
рынке.
- стратегия развития рынка.
- стратегия развития продукта.
Вторую
группу составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают
расширение фирмы путем добавления новых структур; их называют стратегиями интегрированного
роста. Эта стратегия для сильных фирм. Фирма может осуществлять
интегрированный рост путем как приобретения собственности, так и расширения
изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри
отрасли.
Выделяется два типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной
вертикальной интеграции.
- стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции.
Третьей
группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти
стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут
развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются:
- стратегия центрированной
диверсификации.
- стратегия горизонтальной
диверсификации.
- стратегия конгломеративной
диверсификации.
Четвертую
группу составляют стратегии сокращения. Выделяют четыре
типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации.
- стратегия «сбора урожая».
- стратегия сокращения.
- стратегия сокращения расходов
В практике фирма может одновременно использовать несколько видов стратегий, а
может и придерживаться определенной последовательности стратегий. В обоих
случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
35. Ситуационный менеджмент.
Ситуационный подход к менеджменту характеризуется
позицией, что пригодность различных методов управления определяется
ситуацией. Нет единого, наилучшего способа управлять, поскольку
существует огромное количество параметров внешней и внутренней среды
организации.
Ситуация –
конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в
данное конкретное время. Поэтому ситуационный подход требует от руководителей
ситуационного мышления – умения оценить ситуацию и принять максимально
соответствующие ей решения.
Требования к руководителю при ситуационном подходе:
1. Руководитель должен быть знаком
со средствами профессионального управления, которые доказали
свою эффективность.
2. Руководитель должен уметь предвидеть
вероятные последствия как положительные, так и отрицательные от
применения данной методики
3. Правильно интерпретировать
ситуацию, правильно определять наиболее важные в данной ситуации
влияющие факторы (ситуационные переменные)
4. Уметь увязывать
конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный
эффект, с конкретными ситуациями, оптимизируя таким образом деятельность
организации по достижению поставленных целей.
Ситуационные переменные, важные для оценки ситуации и принятия решений, можно
разделить на:
- Внешние (экономика, политика, технология, партенры,
конкуренты);
- Внутренние (структура организации, технологии, человеческий фактор, цели
организации)
36. Понятие
и виды конфликта.
Конфликт определяется
тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или
организация в целом) вступает в противоречие с интересами
другой стороны. Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре
любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему
средствами.
Виды конфликта:
- Внутриличностный конфликт случается внутри
индивида и часто по природе является конфликтом целей или взглядов.
- Межличностный конфликт вовлекает
двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в
оппозиции друг к другу с позиции целей, расположения, ценностей или поведения.
- Внутригрупповой конфликт является
больше чем простой суммой межличностных конфликтов.
37. Управление конфликтом.
Управление конфликтом является одной из
важнейших функций руководителя. В среднем руководитель тратит около 20% своего
рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно
управлять ими, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и
протекают, как можно их разрешить.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа
конфликтов. Первый тип – конфликт целей. В этом случае
ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному
видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй тип – этоконфликт,
вызванный тем, что участвующие в нем стороны расходятся во взглядах,
идеях и мыслях по решаемой проблеме. Этот тип требует больше времени на
разрешение конфликтов, чем конфликт целей. Третий тип – это чувственный
конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различные чувства
и эмоции, лежащие в основе их отношений как личностей.
38. Мотивация и стимулирование деятельности человека в
организации.
Мотивация – это
совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять
свою деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой
определенных усилий, с определенным уровнем старания,
добросовестности и настойчивости.
Стимулирование имеет
различные формы, самой распространенной являетсяматериальное
стимулирование, социальное. Суть отличия стимулирования от
мотивирования состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с
помощью которого может осуществляться мотивирование.
39. Теории содержания мотивации.
Теории содержания
мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию.
В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей
них влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их
содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека
к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о
том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии
потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория приобретенных потребностей
МакКлелланда 3). Теория двух факторов
Герцберга
Теория иерархии потребностей
Маслоу: существует
пять групп потребностей.
Физиологические потребности.
Потребности безопасности.
Потребности принадлежности и
причастности.
Потребности признания и
самоутверждения.
Потребности самовыражения.
Теория приобретенных
потребностей МакКлелланда. Эта концепция связана с изучением и описанием потребностей достижения,
соучастия и властвования.
Теория двух факторов
Герцберга.
Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности
Процесс
«удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под
влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. внутренними по отношению к ней факторами.
Процесс
«неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием
факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа.
Это внешние факторы.
40. Теория
процесса мотивации.
Теории процесса мотивации – это теории, которые
описывают динамику взаимодействия различных мотивов, т.е.
как побуждается и направляется поведение человека.
1. Теория равенства. (Стейс Адамс). Основная
идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает
то, как были оценены его действия с тем, как были
оценены действия других и на основании этого сравнения. Он выделил
6 возможных реакций человека на состояние равенства.
1.
человек может решить для себя, что надо сократить затраты, не надо много
работать, затрачивать большие усилия.
2. индивид
может предпринимать попытку увеличить вознаграждение..
3.
человек может провести переоценку своих возможностей.
4. человек
может повлиять на организацию и сравниваемых лиц целью заставить их увеличить
затраты труда, либо добиться уменьшения их вознаграждения.
5. человек
может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц
находятся в особых условиях.
6. человек
может попытаться перейти в другое подразделение или даже покинуть организацию.
2 Теория партисипативного управления. Исходит из
того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в
различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от
этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и
производительно.
41. Контроль и контроллинг.
Контроль – постоянный процесс,
обеспечивающий достижение организацией принятых целей путем своевременного обнаружения в
ходе деятельности проблем и изменений внешней среды.
Контроль – комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки,
анализа.
Процесс контроля состоит из следующих стадий:
- сбор
и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности
организации и ее результатах (функция учет);
- оценка
состояния, выявление отклонений от плановых заданий, нормативов
(функция оценка);
- анализ
причин отклонений (функция анализ);
- прогнозирование
последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия
корректирующих действий.
Контроллинг – это подсистема
менеджмента, которая координирует функции анализа, целеполагания,
планирования и коррекции. Контроллинг - это
управление будущим для обеспечения длительного функционирования
предприятия и его структурных подразделений.
42. Управление риском.
Для
тoгo чтoбы c нaибoльшeй тoчнocтью oпpeдeлить вoзмoжнocть нacтyплeния cлyчaя,
cлeдyeт coбpaть oбъeктивнyю инфopмaцию, ocнoвaннyю нa мaтeмaтичecкиx или
cтaтиcтичecкиx мeтoдax aнaлизa. Наиболее часто применяемым инструментом
риск-менеджмента является страхование. Страхование
предполагает передачу ответственности за возмещение
предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании).
Примерами других инструментов могут быть:
·
отказ от чрезмерно рисковой деятельности
(метод отказа),
·
профилактика или
диверсификация (метод снижения),
·
формирование резервов или запасов (метод
принятия).
Наиболее распространенные инструменты и методики (техники) менеджмента
риска приводятся в международном стандарте ISO/IEC 31010:2009. В стандарте
кратко описываются 31 техника менеджмента риска.
43. Организационная культура.
Внутренняя
среда каждой
организации формируется под воздействием переменных, оказывающих
непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции,
услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.
Организационная культура – это система
коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения,
оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп
людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты
совместной работы.
Компонентами организационной культуры
являются:
§ принятая
система лидерства;
§ стили
разрешения конфликтов;
§ действующая
система коммуникации;
§ положение индивида
в организации;
§ принятая символика:
лозунги, организационные табу, ритуалы.
В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная
команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура»
(«крепость»).
44. Эффективность
управления.
Эффективность управления представляет
собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной
управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта
управления, так и собственно управленческой деятельности субъекта управления,
причём эти показатели бывают как количественными, так и
качественными.
В экономической теории различают два
вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к
затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса
населения на товары и услуги.
45. Приведите методику расчета результативности управления.
Коэффициент эффективности совершенствования управления:
КЭ = Эг / Зу,
где Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
- Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ = ЭО / ЗУ,
где ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;
- ЗУ — общие затраты на совершенствование управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
КЭ = Эг / Зу,
где Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
- Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ = ЭО / ЗУ,
где ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;
- ЗУ — общие затраты на совершенствование управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
46. Приведите методику расчета общей эффективность
управления.
Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими
показателями.
1.
Показатель эффективности управления:
ЭУ = П / ЗУ,
- где П – прибыль организации;
- ЗУ – затраты на управление.
- ЗУ – затраты на управление.
2.
Коэффициент численности управленческих работников:
КЧ = ЧУ / Ч,
- где ЧУ – численность работников управления;
- Ч - численность работников организации.
- Ч - численность работников организации.
3.
Коэффициент затрат на управление:
КЗ = ЗУ / З,
- где З - общие затраты на управление.
4.
Коэффициент затрат на управление на единицу
выпускаемой продукции:
КЗП = ЗУ / К,
- где К – количество или объем выпускаемой продукции
(оказываемых услуг).
Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в
результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий,
комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий
по совершенствованию управления является начисление годового экономического
эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти
мероприятия.
50. Звенья и ступени в структуре
управления (приведите схемы).
Аппарат управления
организационно строится таким образом чтобы в его структуре можно было выделить
звенья и структуры. Звено аппарата
управления – это структурное подразделение, выполняющее определенную функции
по осуществлению процесса управления.
Ступень представляет собой совокупность
звеньев управления на одном иерархическом уровне
управления.
В зависимости от того, какие
функции выполняются руководителями разного ранга, управление подразделяют на
несколько уровней:
• технический -
представляет управление низового звена. Его руководители в основном занимаются
ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной
работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Представителями
данного уровня управления являются заведующий отделом, мастер смены, сержант и
т. д.;
• управленческий - это
управление среднего звена. Его руководители в основном заняты управлением и
координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности
и усилия различных подразделений организации. К представителям руководителей
этого уровня управления можно отнести декана университета, директора филиала,
лейтенанта и т. д.;
• институциональный -
управление высшего звена и действует на уровне социальных институтов, таких,
например, как государство, религия, правовая система и т. п. Руководители
данного уровня заняты в основном формулированием целей, разработкой
стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией
управляемой системы к различного рода переменам, управлением взаимодействием
данной системы с внешней средой Представителями руководителей этого уровня
являются президент страны, министр, ректор вуза и т. д.
51. Горизонтальное и вертикальное
разделение труда. Виды управленческих связей (на примере схемы).
В коммуникационной структуре
предприятия выделяются вертикальные и
горизонтальные связи, которые связаны с разделением труда.
Горизонтально разделение труда – это разделение
всей работы на составляющие компоненты. Горизонтально разделение труда
осуществляется, как правило, по функциональному и квалификационному признакам.
Функционально разделение труда – это специализация работников по видам
деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их
выполнения (менеджер по рекламе PR, менеджер транспортного отдела и др.).
Вертикальное разделение труда – это связи подчинения, и
необходимость в них возникает при
наличии нескольких уровней управления.
52. Централизация
и децентрализация управления.
Организации, в которых руководство высшего
звена оставляет за собой большую часть полномочий,
необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Централизация власти дает возможность минимизировать
аппарат управления, так как один сотрудник выполняет одновременно
несколько функций, сконцентрировать усилия на основных направлениях работы
фирмы, облегчить контроль за выполнением работы. Однако чрезмерная централизация
ведет к уменьшению роли непосредственных
исполнителей, что приводит к субъективизму и, как результат, неверным
действиям.
Децентрализованные организации - это
такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим
уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие
среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях
деятельности.
53. Отличие
механистического от органического типа организации.
Классификация
структур управления по характеру взаимодействовали с внешней средой.
Классификация структур управления типов с внешней средой.
· Механистический или бюрократический
· Гибкий или органический
|
Механистические
организации
|
Органические
организации
|
|
Узкая
специализация работ
|
Широкая
специализация
|
|
Работа
по правилам
|
Мало правил
и процедур
|
|
Четкие
права и ответственность
|
Амбициозная
ответственность
|
|
Амбициозная
ответственность
|
Уровни
управления размыты
|
|
Объективная
система вознаграждения
|
Субъективная
система вознаграждения
|
|
Объективные
критерии отбора кадров
|
Субъективные
критерии отбора кадров
|
|
Отношения
формальные и носят официальный
характер
|
Отношения
неформальные и носят личностный характер
|
|
Простое,
стабильное окружение
|
Сложное,
нестабильное окружение
|
|
Цели и
задачи стабильны
|
Цели и
задачи нестабильны
|
|
Задачи
поддаются делению
|
Задачи
не имеют четких границ
|
|
Задачи
простые и ясные
|
Задачи
сложные
|
|
Работа
измеряема
|
Работу
измерить сложно
|
|
Оплата
труда мотивирует
|
Мотивирование
потребностей верхнего уровня
|
|
Власть
признается
|
Авторитет
власти завоевывается
|
Основные варианты управления
акционерным обществом
На практике обычно
используются четыре варианта управления акционерным обществом, представленные
на нижеследующих рисунках. Во всех вариантах управления акционерным обществом
обязательным является наличие двух органов управления: общего собрания
акционеров и единоличного исполнительного органа, а также одного
контролирующего органа управления — ревизионной комиссии. Поскольку задачей
ревизионной комиссии является контроль за финансово-хозяйственной деятельностью
общества, то ее, как правило, не рассматривают в качестве непосредственного
органа управления акционерным обществом. Однако эффективное управление не может
быть обеспечено без надежной системы контроля. Различие вариантов управления
акционерным обществом проявляется в определенном сочетании единоличного и
коллегиальных органов управления. Полная трехступенчатая структура управления
акционерным обществом. Данная структура управления может быть использована во
всех акционерных обществах. Она характеризуется тем, что позволяет усилить
контроль акционеров за действиями менеджмента акционерного общества.
Высшим органом управления
кооператива является общее собрание, которое полномочно решать любые вопросы,
касающиеся деятельности кооператива, в
том числе отменять или подтверждать решения правления, наблюдательного
совета и председателя правления.
Исполнительным органом
кооператива являются правление и его председатель. Председатель кооператива
является его членом и возглавляет его. Председателя кооператива выбирают общим
собранием из числа членов кооператива на срок 4 года. Правление состоит из 9
человек.
Наблюдательный совет
кооператива состоит из 3 человек, избираемых общим собранием из числа членов
кооператива на 4 финансовых года. Полномочия членов наблюдательного совета
могут быть прекращены досрочно по решению общего собрания.
Председатель
сельскохозяйственного производственного кооператива в праве сам назначать
главных специалистов, таких как гл. бухгалтер, гл. экономист, гл. агроном, гл.
инженер, гл. зоотехник, и инженера по охране труда.
66.Управленческий труд и его специфика.
Управленческий труд – разновидность умственного труда.
Он, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является
неотъемлемой частью труда совокупного рабочего. А значит, управленческий труд –
производительный труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном
способе производства.
В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы –
организационного, экономического, технического, социально-психологического,
правового характера.
Решения, принимаемые руководителями, зависят не только от их знаний и
квалификации,
но и от личностных качеств, практического опыта, здравого
смысла, интуиции.
Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная
техника,
а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность
управления.
67. Требования к современным менеджерам.
Менеджер – руководитель, профессиональный
управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями
принятия решений по конкретным видам деятельности организации.
Менеджер должен обладать
разнообразными управленческими навыками и способностями. Обычно они
объединяются в три группы: концептуальные, коммуникативные, технические.
Управляющий прежде всего
должен быть хорошим организатором с трезвым, расчетливым умом, обладать даром предвидения,
смелостью, решительностью, способностью пойти на риск, должен быть
новатором, восприимчивым к новым идеям, иметь деловую хватку.
Должен уметь строить и регулировать взаимоотношения и психологический климат в
коллективе. Кроме того, он должен обладать и высокими моральными качествами: честностью,
порядочностью, справедливостью, трудолюбием, добротой. Назовем и определенные физические
характеристики: внушительная внешность, активность, энергия, здоровье.
68.Лидерство и стили руководства.
К стиля можно отнести: авторитарный, демократический, либеральный.
|
Признак
|
Авторитарный
|
Демократический
|
|
|
Отношение к управлению
|
Руководитель – повелитель; руководимый - подчинённый
|
Руководитель – координатор;
Руководимый - партнёр
|
|
|
Вид решений
|
Единоличное
|
Коллегиальное
|
|
|
Вид распоряжений
|
Приказ
|
Просьба
|
|
|
Авторитет
|
По должности
|
По работе
|
|
|
Контроль
|
Работы
|
Результатов
|
Либеральный стиль используется в организациях, специфика деятельности
которых не позволяет напрямую контролировать деятельность подчинённых;
оценивает труд повременно, либо сдельно. Это любые виды творчества, наука,
образование.
69. Власть и влияние.
Власть и влияние
являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей
и
достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения,
взаимозависимость
между участниками управленческого процесса. Чем
больше зависимость от другого
человека, тем больше власть данного человека. Обладание
властью – это возможность
влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний. В современных
организациях
должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают
властью
над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах,
как
предоставление достоверной и своевременной информации, качественное
выполнение
заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка
необходима
руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.
70. Теории «X», «У» и «Z».
англ. theories X, Y, Z – 3 концепции своего рода имплицитные
теории управления
персоналом. Дуглас Мак-Грегор McGregor, 1960 , развивая идеи К. Левина, постулировал
наличие в менеджменте 2 основных теорий. Теория X служит
обоснованием
авторитарного стиля, т. к. руководители считают, что подчиненные
испытывают
отвращение к труду и нуждаются в принуждении, контроле и угрозах наказания,
избегают ответственности и предпочитают, чтобы за них принимали решения.
Теория
Y, напротив, выступает идеологией руководителя демократического
стиля: считается,
что человек относится к труду как к способу самореализации своих творческих
сил,
труд не воспринимается как наказание и т. д. Позднее, опираясь на опыт
японского
менеджмента, Уильям Оучи Ouchi, 1981 выдвинул теорию Z,
утверждающую, что забота о
человеке, сотрудничество и доверие управленцев к персоналу является
главным моментом
эффективного управления.
Линейная
структура.- это структура построена на принципе иерархии
Преимущества:
единство , четкость распорядительства, согласованность действий, полная
ответственность руководителя, оперативность.
Недостатки:
высокая компетентность руководителя, структура только оперативна.
Функциональная структура. - это структуре, которая основанная на принципе
полного распорядительства на выполнение указаний.
Характерно создание подразделения каждая их которых
имеет конкретную обязанность.
+ : высокая квалифицированность работников,
ликвидация дублирования в управление отдельными службами. Сгруппированы на
основе одинаковых событий способны
обменивается инфой.
·
:
нарушение принципа единоначалия при использование принципа полного
распорядительства, длительная структура принятия решений, трудности взаимосвязей между функциональными
службами, снижение ответственности исполнителей за работу, снижение
ответственностей функциональных
руководителей.
Линейно функциональная
структура.
·
Это структура в которой
должностные позиции группируются в звенья.
+ : четкая
система единоначалия, ясно выраженная ответственность исключает дублирование
функций, возможность профессионального
роста работников.
-: отсутствие звеньев занимающихся стратегическими развитием, слишком много вспомогательных работников,
критерии эффективности и качества работы
подразделений разные, зависимость результатов р
аботы организации от квалификации личных и деловых качеств высших
управленцев неразвитость духа
новаторства и предпринимательства.
Линейно штабная.
·
Это структура в которой в
помощь руководителю создается штаб ( аналитический отдел), задачи которого получение информации о внешней среды, контроль, подготовка решений .
Дивизиональная.
·
клиентская
·
продуктовая
·
Региональная
Автономия дивизионов от высшего звена.
Преимущества:
корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии,
тесная связь с потребителем, опыт работы
на дивизиональных уровнях.
Минусы: возможен разрыв уровней управления,
затруднено согласование интересов организации и входящих в неё регионов,
дублирование функций на разных уровнях и
как в следствии высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Проектная.
Создается команда лучших специалистов. Руководителю
полностью подчинены руководители проектной организации.
Преимущества : гибкость, концентрация на объекте,
сокращение численности персонала, Решения принимаются в ходе выполнения команды
координация специалистов разного профиля
позволяет решать недостатки. Высокие
требования к квалификации.
Недостатки:
продолжительность работ,
дробление ресурсов между проектами, сложность взаимодействия большого
числа проектов в команде, дублирование
служб, усложнение процессов как единого целого. Проблемы трудоустройства.
·
Это структура в которой в
помощь руководителю создается штаб ( аналитический отдел), задачи которого получение информации о внешней среды, контроль, подготовка решений .
Дивизиональная.
·
клиентская
·
продуктовая
·
Региональная
Автономия дивизионов от высшего звена.
Преимущества:
корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии,
тесная связь с потребителем, опыт работы
на дивизиональных уровнях.
Минусы:
возможен разрыв уровней управления, затруднено согласование интересов
организации и входящих в неё регионов, дублирование функций на разных уровнях и как в следствии высокие
затраты на содержание управленческой структуры.
Проектная.
Создается команда лучших специалистов. Руководителю полностью
подчинены руководители проектной организации.
Преимущества : гибкость, концентрация на объекте,
сокращение численности персонала, Решения принимаются в ходе выполнения команды
координация специалистов разного профиля
позволяет решать недостатки. Высокие
требования к квалификации.
Недостатки:
продолжительность работ,
дробление ресурсов между проектами, сложность взаимодействия большого
числа проектов в команде, дублирование
служб, усложнение процессов как единого целого. Проблемы трудоустройства.
Матричная
Достоинства матричной
структуры: высокий уровень грамотности принимаемых решений; лучшая ориентация
на проектные цели и спрос; высокая гибкость управления по решению конкретной задачи,
процесса; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную
творческую деятельность; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при
выполнении нескольких программ; усиленная личная ответственность руководителя
за программу в целом и ее элементы; возможность применения эффективных методов
управления; относительная автономность проектных групп, способствующая развитию
у сотрудников навыков в области принятия решений; уменьшение времени реакции на
желания заказчиков.
Недостатки: проблемы
установления приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов
над проектами; наличие риска при решении задач; затруднено четкое распределение
ответственности за работу подразделения; возможно нарушение установленных
правил и стандартов в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва
сотрудников, участвующих в проекта; временный характер структуры управления;
трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в
коллективах; конфликты между менеджерами функциональных подразделений и
руководителями проектов.
Бригадная
структура управления
Основой этой структуры
управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными
принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп
(бригад);самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация
деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей
бюрократического типа гибкими связями;-привлечение для разработки и решения
задач сотрудников разных подразделений.
Преимущества
бригадной (кросс-функциональной) структуры:
• сокращение
управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование
кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах
создает условия для самосовершенствования;
• возможность
применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается
потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки
бригадной (кросс-функциональной) структуры:
• усложнение
взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в
координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация
и ответственность персонала;
• высокие требования к
коммуникациям.
Комментариев нет:
Отправить комментарий